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老杂志帝国来的新媒体人:连线杂志如何移动化

aehome |原作者: 智族GQ|来自: 美编之家 2013-7-16 17:12 1523 0

【摘要】: 可以说,美国的“数码一代”是在《Wired》的滋养下形成的。面对新媒体来势汹汹,一个百年历史的传媒帝国艰难地开始了新媒体时代的转型之旅。Scott Dadich真能够再次深刻地影响康泰纳仕的未来吗?他能为这个时代所有 ...

 (声明:本文为《智族GQ》稿件,未经书面授权不得转载)

  编辑、策划:蔡崇达 撰文:何瑫 采访:何瑫、曾鸿 插画:毕胜

  在Scott Dadich向Chris Anderson递出那张面巾纸大约一年后,他的灵光一闪转化成了现实。Wired iPadapp上线后的第一个月,一共销售出去了102,884份。


  1993年1月,40岁的传媒业新手Louis Rossetto在几位风险投资家的资助下,和妻子Jane Metcalfe一起将《Wired》带到世上,这本杂志被创造,在于他们坚信两点:“数字文化是一场革命,以及,要为这场革命办一本酷杂志。”可以说,美国的“数码一代”是在《Wired》的滋养下形成的。但当全美国的数码爱好者都在翻看《Wired》,以免使自己无法跟上科技尤其是互联网进步的潮流时,它自己前进的脚步却显得迟缓而笨重。2009年5月的一天,在旧金山一家名叫CafféCentro的咖啡馆,Scott Dadich抓过一张面巾纸,涂画了一阵之后,把它交给了坐在旁边的《Wired》主编ChrisAnderson。从这张面巾纸开始,一个百年历史的传媒帝国艰难地开始了新媒体时代的转型之旅。Scott Dadich真能够再次深刻地影响康泰纳仕的未来吗?他能为这个时代所有的传统媒体带来生死存亡的变化吗?

  2009年5月的这一天,在旧金山一家名叫Caffé Centro的咖啡馆里,Scott Dadich抓过一张面巾纸,涂画了好一阵之后,把它交给了坐在旁边的Chris Anderson。Scott Dadich的身份是《Wired》杂志创意总监,而Chris Anderson则是这本杂志的主编。在这张面巾纸上,Scott Dadich画了一个产品草样。他想让Chris Anderson理解,假如《Wired》在一个13英寸的触摸屏幕上运行大概会是什么样子。

  那张面巾纸是在便利店随手买的,草样也因为Scott Dadich的着急显得有点儿潦草。当时Chris Anderson只是同意让他试一试,除此之外并没有明确的资金支持。

  在后来接受的采访中,Scott Dadich坦承,自己当时也不完全清楚这款产品会是什么样:他只是希望将杂志发布在带有触摸屏幕的、能够实现交互性体验的平板电脑上。

  但Scott Dadich坚信这将是一个不错的创意,“或许还可以称得上伟大”。但如果连《Wired》的主编都一下子没法看到这种构想的好处,集团的其他高管更不能理解。考虑再三,他决定自己出资几千美元,试图制作一段能描述他心目中“杂志新模样”的5分钟的视频。

  不过当他制作完这段视频后,发现自己又面临一个问题:自己如何将视频送到集团高管的手上——事实上,《Wired》并不在康泰纳仕集团总部。而这来自于《Wired》和整个集团独特的关系。

  1993年1月,40岁的传媒业新手Louis Rossetto在几位风险投资家的资助下,和妻子Jane Metcalfe一起将《Wired》带到世上,这本杂志被创造,在于他们坚信两点:“数字文化是一场革命,以及,要为这场革命办一本酷杂志。”

  1998年《Wired》被康泰纳仕收购,就此成为这个庞大杂志帝国中的一员。可以说,美国的“数码一代”是在《Wired》的滋养下形成的。但当全美国的数码爱好者都在翻看《Wired》以免使自己无法跟上科技尤其是互联网进步的潮流时,它自己前进的脚步却显得迟缓而笨重。长达十余年的时间里,《Wired》和Wired.com分开运行,因为后者被康泰纳仕拒之门外。

  是康泰纳仕的掌门人S.I.Newhouse决定买下这本杂志,但也是他拒绝这本杂志的网站——直到2006年,他的侄子SteveNewhouse促成了这笔生意——这来自于掌门人对整个集团调性的思考。在《Wired》之前,康泰纳仕出版公司对数字化业务方面的投入一直有限,甚至被视为“所有开展了网络业务的杂志出版商中动作最迟缓的一家”。《Observer》杂志评价说,“S.I.Newhouse对于纸质杂志有那种清教徒般的固守。”

  这家拥有百年历史的出版集团从历史中学到的经验是,许多挑战和变化是一时的,坚持调性就能一直生存下来。

  某种意义上,康泰纳仕打造了一个辉煌而封闭的王宫,精心挑选自己的来客,无论是《The New Yorker》、《Vanity Fair》还是《Vogue》,长期为读者提供一种精致、优雅、私人化的阅读体验,这将那些缺乏耐心和品位的客人拒之门外。与之相比,互联网似乎是快速的、混乱的、粗鄙的。

  然而就在Scott Dadich制作视频时,S.I.Newhouse的内心因为一些事情在发生变化。
 

  2009年6月前,康泰纳仕叫停了曾寄予厚望的《Portfolio》。这本创刊两年的财经杂志曾被认为可以给略显浮华的康泰纳仕增加几分硬度,但在花掉上亿美元后,它的低迷表现还是换来了停刊的命运。

  2009年9月,当旗下各个刊物的大牌编辑们齐聚伦敦时装周的时候,S.I.Newhouse坐在纽约时代广场的办公室里,翻看来自麦肯锡的报告。

  6周前,西装革履的麦肯锡顾问们进驻康泰纳仕,因为在经济危机和互联网冲击的双重作用下,康泰纳仕的广告收入出现了几乎是史无前例的大幅下滑。

  在麦肯锡的建议下,这个字典里似乎从来没有“削减成本”这个字眼的集团,做出了一系列让业界关注的举动:停掉四本刊,分别是美食类杂志《Gourmet》,育儿类杂志《Cookie》,两本新娘杂志《Elegant Bride》和《Modern Bride》。与此相伴的自然是裁员,半个月内有大约300人离职。此外还通过降低薪酬福利等手段,缩减了大约20%的开支。

  但是在康泰纳仕所擅长的领域,很多事情都遵循着多年以来形成的惯例,只是在此基础上进行细致的微调。《Vanity Fair》主编Graydon Carter曾说,“和S.I.Newhouse一起吃中饭的时候,你不会觉得2002年、1996年或者1992年有什么不同。”

  就在这个时候,Scott Dadich自己投资制作的视频终于被送到了管理层的桌面。“这就好比是一间屋子里坐了一群人,大家都不知道该怎么做一件事。这时候有个人突然站起身来,自信满满地说自己有办法。有人喊了一句,‘wow,这家伙真棒!’其他人于是也跟着欢呼起来。”美国的其他媒体曾这么报道过。

  也从那一刻起,Scott Dadich的神奇之旅正式开始了。

  在Scott Dadich向Chris Anderson递出那张面巾纸大约一年后,他的灵光一闪转化成了现实。Wired iPadapp上线后的第一个月,一共销售出去了102,884份。

  打造自己的明星编辑,是康泰纳仕一项历史悠久的传统,伴随着Wiredapp的大卖,34岁的Scott Dadich也急速蹿入了这一行列。但在这个名单中,他多少显得有些异类。因为他与名单中几乎所有人都有一个本质性的区别——正如别人给他的称号the new IT boy of publishing那样,作为《Wired》的创意总监,他被人视作一个“技术仔”,并无传统杂志的编辑履历。

  Wiredapp问世两个月后,《Washington Post》宣布,与美国哈曼国际工业集团创始人Sidney Harman签署协议,同意以1美元的低价出售《Newsweek》。如果说在此之前,传统媒体的转型还被视作是一种杞人忧天式的命题,那现在,显然不是了。

  如果说,康泰纳仕的高管们看到Scott Dadich向他们播放的那5分钟视频时,他们的想法还只是让他去试试看的话,一年之后,在纸媒低迷的大环境下,有媒体已经将他视为康泰纳仕的“拯救者”。《Wired》创意总监的职位已经远不能承载康泰纳仕对ScottDadich的肯定和期望。Wiredapp发布仅一个月,BobSauerberg就授予了他新的职位——ScottDadich从旧金山来到了康泰纳仕位于纽约的总部,作为数字杂志发展执行总监,在时代广场,他有了一间新的办公室。除了《Wired》的工作,他还负责为公司旗下各杂志量身定制数字出版系统。

  “他将成为点燃熊熊烈火的那一缕最为关键的火花。”康泰纳仕编辑总监Tom Wallace说。

  “杂志的呈现方式为什么是现在这样子?因为它要受到纸张的限制。”接到任命后的第二天,Scott Dadich来到了位于时代广场7层的新办公室。他坐在沙发上,指向桌上的iPad“,有了这个,我们几乎克服了一切障碍,为什么还要按过去那种方式来呈现呢?”

  《Wired》的第一期iPadapp,使用了41种互动特效,用户甚至会体验到环绕火星飞行的感觉。这期杂志在上市一个月后的销量不仅超过了同月的纸质杂志,还反过来拉动了后者的销售。并且,它为康泰纳仕带来了真金白银的销售收入,而不必承担纸质杂志高昂的印刷发行成本。康泰纳仕CEO Charles Townsend说,“我们相信读者会愿意付费,而且会愿意付个好价钱,就像每个月为有线电视付出180美元那样。”他甚至开始期待,《Wired》的广告收入和发行收入能够达到各占一半的平衡。

  Scott Dadich被擢升为数字杂志发展执行总监,并不是Bob Sauerberg走马上任之后所做出的唯一重大人事调整。在上任仅仅10天后,他又做出了另外一项史无前例的决定。他挖来了Via.com的首席信息官Joe Simon,并特意为他设立了首席技术官(CTO)这个职位。这是康泰纳仕历史上首次出现首席技术官。

  一位是冉冉升起的新星,被视为有能力用技术拯救康泰纳仕;一位是重金引入、具有丰富IT技术经验的首席技术官,在那段时间,人们并不能够准确界定二者的不同定位,媒体只好用“The Two Big New Digital Guys Of CondéNast”来描述两人的角色。

  而在两三个月后,二人的分工日渐明晰。在Joe Simon的主导下,康泰纳仕数字业务部门进行了重组,《Vogue》、《GQ》、《Wired》、《The New Yorker》这样的杂志品牌更多地拿回了自己的数字媒体广告权,这些数字媒体广告将与平面杂志广告打包捆绑销售。Joe Simon被赋予了更大的权限,来决定康泰纳仕未来的数字媒体战略。

  而几乎与此同时,Scott Dadich辞去了《Wired》创意总监的职务,全力投入到数字杂志发展执行总监的工作中,研究如何将旗下纸质杂志的内容转变为iPad数字杂志。

  Bob Sauerberg为什么会设置CTO这样一个全新的职位?Joe Simon曾对此回应道:“Bob希望将传统杂志与数字媒体真正地融合在一起,而不是作为彼此割裂的两个部分。这是一件困难的事情,但是我想这样做是对的。大多数传统媒体集团,包括康泰纳仕在内,习惯于建立一个新的数字部门并说‘这就是我们的未来’,但从长远来看,这是行不通的。”

  JoeSimon之所以有这样的观点,与他在Via.com的经历有关。在他担任Via.com首席信息官期间,这家全球第四大传媒集团曾经将所有的在线业务外包运营,当发现这是一种错误的战略后,他们花了两年的时间才重新将在线业务全部收回。

  当被问到什么是康泰纳仕数字化转型中最困难的事情时,Joe Simon说,一个旧帝国想要跟上技术进步的步伐,往往会陷入一种困难的局面:技术进步的规律在于事情往往比你想象的要变化得更快,不再像过去那样,一种思路可以延续很多年。“当你下定决心打破旧体系建立一个新体系,一段时间后却会发现,刚刚建成的新体系,又陷入了要被取代的境地。”

  当Scott Dadich专注于数字杂志发展执行总监的工作时,他真切地感受到了Joe Simon所描述的困难局面。

  在不断听到外界欢呼叫好声的同时,Scott Dadich开始接收到来自公司内部消极质疑的声音。由于iPadapp的出现,多本杂志的员工们不得不将前往博物馆、电影院的时间用在日复一日的加班上,才能同时完成制作纸质杂志和app的制作。

  面对困惑与压力,有人选择了用脚投票。2010年9月,《GQ》美国版艺术总监Anton Ioukhnovets选择离开,此时他已在《GQ》供职7年。他说对他的前同事们而言,iPad就是“毒药”。“我看到它出现了,但我对它没有兴趣。我不想拿着一份薪水却同时做两份工作。”

  如果在3个月前,Anton Ioukhnovets的言论会显得十分刺耳,在当时,Wired iPadapp的夺目光辉足以遮蔽一切。但在此时,人们似乎有理由相信他的判断——经历了创刊号的名声大噪后,Wired iPadapp的销售数据急剧下降。

  2010年9月,《Wired》的数字版销量为33,711份,而一个月后,这一数据更是下降到2.25万份。相较于6月号超过10万份的数据,这是一个谁都无法忽视的下滑。

  一个不容忽视的事实是,《Wired》创刊号堪称惊艳的用户体验无法带给读者持续的新鲜感,他们对之迅速产生了审美疲劳。如果将源源不断的新鲜创意作为最大的卖点来留住读者,这显然是把自己置于了一种危险的境地——读者们对于创意的渴求永远也没有尽头。不过,尽管iPad数字杂志出现了大小不一的问题,此时的康泰纳仕似乎更愿意将其视为前进路上必经的曲折。Tom Wallace说,“我们正站在这项产业经历颠覆性爆发的起跑线上,而Scott Dadich就是领跑的那个人。这毫无疑问。”

  Scott Dadich获得这一职位,是由于Wiredapp的大获成功。康泰纳仕希望,《Wired》的成功经验能够大规模地移植到公司旗下其他刊物上。这一设想看似顺理成章,但却潜藏着危险。

  ScottDadich很快发现,Wiredapp所赖以成功的很多技术手段,并不适合直接移植到其他杂志上。对于Wiredapp而言,它所提供的炫酷体验正中科技数码控的胃口,但同样的呈现手法,却可能会与其他杂志的气场完全背道而驰,例如,《The New Yorker》。

  这意味着,ScottDadich必须要为每一本杂志量身定做一整套数字杂志制作方案。这是一项极其庞大而且复杂的任务。

  成为康泰纳仕历史上首位CTO一周年后,回顾过去一年间康泰纳仕在数字媒体领域的进展,Joe Simon认为,之前的战略设想已经完成了60%~70%,但这还远远不够。“在印刷出版的年代,我们制定一套出版策略,它也许可以持续15年。而现在,当我们接触到一项新事物的时候,它已经是旧的了。我们需要去适应这种局面,不能因此感到焦虑沮丧。”Joe Simon说,“最重要的是,我们需要随时修正自己的思路,不能停下来。”

  曾经拒斥新媒体的康泰纳仕,为什么会在最近几年内调整自己

  的航向?接受《智族GQ》采访时,康泰纳仕中国区新媒体总经理潘茜说,“因为我们的广告客户在发生着变化,他们将更多的注意力投向了在线广告。”

  加盟康泰纳仕之前,潘茜曾担任Google中国产品市场总监。Google的广告模式是目前互联网上最好的商业模式之一,对于在线广告对纸质杂志广告的冲击,潘茜有着充分的体认:“在过去,杂志由于精美高端而被广告主信任,而互联网则显得有些粗糙。但现在,广告主会追求更加精准高性价比的投放,在线广告有时会表现得更出色。”

  正因如此,在Scott Dadich、Joe Simon等人致力于改变康泰纳仕的产品样态的同时,另外一些人则在努力尝试着使康泰纳仕的广告收入结构发生变化。

  康泰纳仕英国新媒体总监Jamie Jouning接受《智族GQ》采访时说,说服广告商投放数字广告并不是一件容易的事。“大约在两年前,对奢侈品广告商来说,数字广告是件令他们感到畏惧的事,他们担心这会破坏品牌形象。”

  “改变他们的观念大概花了12~18个月。你过去不会在我们的网站上看到Dolce&Gabbana、Prada、Burberry、Tiffany、Rolex或是Omega之类的广告,但现在,大多数在我们纸质杂志上投放广告的品牌往往都会同时投放数字广告。”

  Jamie Jouning将广告商态度转变的原因之一归结于iPad app的出现。在过去,出现在网页上的在线广告常常会有尺寸限制,并且显得不够精美。但在iPad上,数字广告甚至会比在纸质杂志上显得更加精美而有质感。

  在2010年担任康泰纳仕英国新媒体总监之前,Jamie Jouning的前一份职务是英国版《Wired》出版人。上任新媒体总监之后,他将整个数字团队搬进了英国康泰纳仕的主办公地VogueHouse。在此之前,数字团队一直在伦敦的另外一座大楼办公。在VogueHouse里,数字编辑团队不仅和纸质团队在同一场所办公,还会互相参加对方的会议。

  而这也是潘茜和她带领的团队在做的事情。潘茜坦承,长年在互联网公司工作之后加盟一家杂志集团,需要付出比以往更多的沟通成本使双方能够更加理解对方的态度和意图,在早期她甚至为此感到很不适应。“现在,两支团队间的沟通协作已经是一种常态。”

  对于数字广告收入占整个广告收入的比例,Jamie Jouning的期望是,在未来18个月内达到30%以上。

  某种意义上,康泰纳仕英国在数字广告业务上前进的速度已经超过了美国总部。JamieJouning将之部分归功于总部对各个分支机构所给予的充分自主性。“我们享有充分的自由去决定我们要做什么,什么时候去做。我们和总部保持着良好的沟通并彼此分享经验,但我们可以自行作出重要决策,而无须获得总部的审批。”

  潘茜也表示,数字业务需要经常做出迅速及时的决策,而集团总部给予的自主权能够保证这件事。这甚至是她当初选择加盟康泰纳仕的原因之一。

  曾被视为能够拯救康泰纳仕的iPadapp,已然不是康泰纳仕数字化转型的全部。今年3月,康泰纳仕一位新闻发言人在接受采访时说:“我们从来没有说过iPad将是拯救者,因为我们实际上并不需要拯救。

  这是外界一种夸张的说法。我们想要说的是,我们想让我们的内容通过尽可能多的平台传递给用户。”

  将赌注全部押在iPad上的确是危险的,在他们身边有着血淋淋的失败案例。2012年12月15日,《The Daily》发行了它的第682期,也是最后一期。

  2011年2月创刊时,《TheDaily》被看作具备了成功所需的大多数条件:它只在iPad上发行,无须承担纸质版的印刷和发行成本;它是传媒大亨默多克的新闻帝国中的一员,有来自新闻集团的充足预算;它组建了一支堪称豪华的内容制作团队。

  但这一切都没有改变它是在新技术外壳下的一个旧产品的事实。这也被广泛认为是它半路夭折的最主要原因之一。

  这足够引发康泰纳仕的警醒——全球最大的媒体集团之一,为了一个公司推出的新产品——哪怕这个公司是苹果,而为之专门设计一种全新的产品,这本身就显得有些慌乱。

  于是,在开发数字杂志的同时,康泰纳仕也开始寻求通过其他方式来使自己的数字化转型之路走得更加平衡。

  2013年3月,在康泰纳仕国际新媒体总裁James Bilefield的主导下,康泰纳仕向伦敦的独立精品店在线市场Farfetch注资2000万美元。Farfetch目前在全球17个国家拥有250间店铺,年销售额达到1.29亿美元。

  而这已经是康泰纳仕2013年以来在欧洲的在线时尚市场的第三笔投资。对于康泰纳仕而言,这一举动意味着在广告收入和内容收入之外,又增加了一种新的盈利模式。

  在过去的几个月间,康泰纳仕娱乐集团总裁Dawn Ostroff大概是整个康泰纳仕出镜率最高的人。2013年3月12日和5月1日,她召开两次发布会,分别宣布了《Glamour》、《GQ》、《Vogue》和《Wired》四本杂志的网络视频频道上线。按照她的规划,康泰纳仕旗下的视频频道未来最终将会达到30个。

  2011年10月,Dawn Ostroff成为了康泰纳仕娱乐集团总裁,对于康泰纳仕,这又是一个全新的职位,而她已经是康泰纳仕一年之内聘请的第三位没有纸质媒体背景的高管。

  加盟康泰纳仕之前,这位前CWNetwork电视台娱乐节目总裁曾经制作过《绯闻女孩》、《吸血鬼日记》、《全美超模大赛》等风靡全美的电视节目。也许是基于这段经历,对于视频业务,她还有另一个计划——在康泰纳仕的稿库中发掘出值得拍成电影或电视剧的精彩故事,将剧本改编权出售给电影公司。

  她已经迈出了第一步。2012年年底,《Wired》记者Joshua Davis对被控谋杀而逃亡的杀毒软件公司McAfee创始人JohnMcAfee进行追踪报道,康泰纳仕娱乐集团趁热将这篇引发轰动的报道的剧本改编权卖给了华纳兄弟。后者承诺电影上映后康泰纳仕可以获得一笔丰厚的改编费以及电影的收益分成。

  DawnOstroff在不同场合反复强调,在过去数十年间,有大量影视作品取材于康泰纳仕旗下杂志的优质长篇报道,但康泰纳仕却并未因此获得收益。最近的一个例子是《逃离德黑兰》,这部票房收入超过2.3亿美元的奥斯卡最佳影片改编自《Wired》记者Joshuah Bearman在2007年发表的一篇描述ScottDadich带领的《Wired》真的能够如同三年前那样,再次深刻地影响康泰纳仕的未来吗?“尽管我一再承受挑战,但我从来都不是最聪明的那个人,”Scott Dadich说,“我只是想努力试试看,我能为康泰纳仕,为这个行业带来些什么。”

  中情局如何依靠一部假冒的电影将美国人带离德黑兰的报道。而更早的时候,《断背山》的故事原型也来自于作家E.Annie Proulx发表在《TheNewYorker》上的作品。

  她的部下们正在从康泰纳仕多达6万篇稿件的稿库中搜寻合适的故事,目前的计划是发掘出20部电影和10部电视剧的故事原型。有媒体评论认为,对于康泰纳仕这艘传媒航

  母而言,影视改编带来的收入只不过是杯水车薪。但无论能够带来多少收益,这的确有别于传统媒体公司通过广告获得收入的方式,他们不再是把读者的注意力打包二次销售给广告商,而是向别的平台销售内容。

  对于康泰纳仕的数字化转型,接下来最重要的事情是什么?

  James Bilefield说;“过去几年间,我们在不同的领域做出了许多创新性的举动,但显得有些分散。我相信,未来最有竞争力的媒体机构应当把各种业务无缝地融合在一起。”

  Dawn Ostroff也说,“在未来,平台之间的界限将变得越来越模糊。对用户来说,他们无所谓他们看到的东西是来自于Netflix、Amazon、NBC、CBS,还是康泰纳仕。他们只会在乎看到的内容是什么。”

  在2012年法兰克福书展的“手持设备及app”单元上,《GQ》美国版出版人Jamie Bill播放了一组幻灯片。在屏幕左半边,是纸质杂志的页面,右半边则是iPad app的页面。后者的页面数量比前者多了3倍,制作流程也要烦琐很多。Jamie Bill希望用这种直观的方式让人们感受到数字杂志的复杂之处以及它给制作者带来的巨大工作压力。“对于传统媒体的数字化转型而言,最大的困难不是技术和商业模式的改变,而是如何管理人。”Jamie Bill说。

  对于统领整个康泰纳仕数字杂志业务的Scott Dadich而言,他必须因此重新调整自己的思路。在他上任伊始时,他对数字杂志前景的乐观很大程度上源自手持电子设备数量的急剧增长,但随着时间的推移,这一增长似乎反而变成了一道难题——手持设备数量增长的同时,种类也在急剧增加,这将大大增加制作数字杂志的工作量和复杂性。

  Scott Dadich最终颠覆了自己。2012年2月,在伦敦,康泰纳仕面向广告主的宣讲会上,他正式宣布,合作伙伴Adobe将帮助康泰纳仕建立一套新的内容制作平台,制作的内容将会自动适应各种类型的手持设备。“出版一次,就可以传播到任何地方。”

  这并不是Scott Dadich想要达到的最终目标,他更长远的预期是,纸质杂志和数字杂志的呈现方式能最终融合为一体。“从根本上而言,杂志设计是两者之间的混合、淡化,乃至最终成为一体。就眼前而言,这意味着纸质杂志的呈现样态将要受到数字杂志的重要影响。”

  带着这一思考,在完成了数字杂志内容生产平台的一体化过程后,他又被康泰纳仕赋予了新的使命:回到《Wired》,成为这本令他一举成名的杂志的掌门人。

  康泰纳仕高层对Scott Dadich寄予了极高的期待。Chuck Townsend在与《Wired》销售市场团队开会时曾经说道:“我们花了过去十年时间努力使《Wired》更加康泰纳仕化。我们将会用接下来的十年时间使康泰纳仕更加《Wired》化”。

  但这并不能够消除其他人对Scott Dadich的质疑,毕竟他从来没有当过真正意义上的杂志编辑,更不用说主编。有媒体评论称,“ScottDadich很难真正成为康泰纳仕的主角,只有那些拥有丰富编辑经验的人,才能成为康泰纳仕的宇宙中最闪亮的星星。”

  Scott Dadich本人显然并不认同这种看法。“创意设计师们当然都是编辑”,今年3月,在参加完一场时尚宴会后,他盘着腿坐在《Wired》出版人Howard Mittman办公室的黑色皮沙发上说,“我们和传统意义上的编辑没有什么不同。我们以相同的方式阅读文章,品味文章的质感和结构。我早就做好了担任主编的准备。”

  不过,真要让巨头们相信,《Wired》能够引领康泰纳仕的未来,Scott Dadich还需要做出一些事情来证明自己。他正在努力做到这一点。上任伊始,他便主动邀请媒体在一场消费电子展上与他见面,并发布一个重要消息。“跟我一起庆祝我们所取得的一个重大里程碑吧:在2012年最后一个季度中,我们有50%的广告营收来自于数字端。”Wired.com主编Evan Hansen在发给媒体的邀请函中写道。

  但在两个月后,Scott Dadich果断地将这个帮助他发放邀请函的人扫地出门,因为他要把纸质杂志团队和数字版团队整合为一支统一的队伍。

  2010年,Scott Dadich将《Wired》6月号搬上iPad屏幕,令世界为之震惊,而三年之后,他再次选择在6月份带给人们一个新的冲击。2013年6月号的《Wired》纸质杂志发生了显著的变化:它看起来似乎不再像是一本科技杂志,而更像是一本生活方式杂志。但比起通常意义上的生活方式杂志,它又显得更加复杂并且具有思辨性。

  与杂志改版相比,或许另外一个变化更加值得注意:《Wired》的办公室不再分隔为《Wired》杂志和Wired.com两个区域,而是混为一体。因为这样的调整,你会看到,纸质杂志的文字编辑坐在网页设计师的旁边。

  “纸质杂志的重新设计仅仅只是个开始。接下来几个月内,我们可以看到Wired.com和app的重大改变。”一位《Wired》新闻发言人说。

  Scott Dadich带领的《Wired》真的能够如同三年前那样,再次深刻地影响康泰纳仕的未来吗?“尽管我一再承受挑战,但我从来都不是最聪明的那个人,”Scott Dadich说,“我只是想努力试试看,我能为康泰纳仕,为这个行业带来些什么。”

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